Por: George Palmetier - Director de Oliver Wigth

Nosotros trabajamos 12 horas al día y tratamos de hacer esto, pero todos mis pedidos de materiales están atrasados en la lista del proveedor y todo está llegando mucho más tarde de lo que el pronóstico estableció. El problema real de esta compañía son ventas y marketing. Si ellos midieran un pronóstico verdadero yo no tendría problemas a la hora de pedir los materiales, son las personas de venta y marketing.
Entonces yo como gerente general voy hablar con mi gerente de ventas. Ingreso a su oficina, paso por la puerta y lo veo que me está dando la espalda. Está sentado a espalda de mí, hablando por teléfono con un cliente. Sí te recojo del aeropuerto, yo te recojo. Por favor trae tus palos de golf porque vamos a ir a almorzar, a jugar golf, a divertirnos mucho y luego vamos a ir a comer en la noche al restaurante, etc.
Todo está muy lindo. Como gerente general yo estoy escuchando todo esto y me molesto. He descubierto aquí que todos me han dicho que ventas es el problema. Entonces cuelga el teléfono, se voltea y yo me molesto con él. Como es posible que Usted no esté haciendo un mejor trabajo de pronóstico, por el contrario se va a jugar golf, a comer, etc; mientras esta compañía está luchando porque usted no le da un buen trabajo. El gerente de venta se molesta y me dice: Usted no entiende y la razón por la cual yo lo llevo a jugar golf es porque él está aquí para inspeccionar su producto.
Nosotros no lo tenemos hecho y no podemos encontrar el producto. Ni siquiera sabemos donde está, entonces tengo que mantenerlo fuera de la planta mientras que fabricación encuentre el producto. En vez de llevarlo preferiría estar en mi casa con mi esposa, me gustaría comer en mi casa en vez de comer con este señor, a parte que no me cae bien. El problema aquí es que usted como gerente general no está dirigiendo este sitio. El problema es que alguien tiene que manejar esta compañía.
Todos están sacando los pies del plato y yo como gerente general me voy sin saber que hacer. Porque por donde yo vaya el problema parece que el problema está por ahí.

Mi mentor Oliver Wigth denominaba a esto hace muchos el código Universal de Armas. Es su problema y no mi problema.
Este es un día promedio en la mayoría de las compañías. La pregunta es que si hay alguna manera de dirigir mejor el negocio. Y eso es lo que vamos a discutir el día de hoy.

Cuando nosotros encontramos el problema que yo acabo de describir tenemos una organización funcional y en muchas de las compañías en la que he estado tenemos personas talentosas, trabajadoras, pero no necesariamente todas trabajan juntas, sino que todas trabajan en diferentes momentos, diferentes propósitos.
El tema es tratar de trabajar todos juntos, de manera unificada, alineada, para que todos estén en la misma página, en el mismo momento y estén haciendo lo mismos. Uno de los problemas fundamentales es que la mayoría de las empresas tienen organizaciones verticales. En cambio con las verticales se tiene funciones de fabricación, ingeniería, diseño de productos, finanzas, distribución, logística y todas las demás diferentes funciones. Hay una razón por qué se hace esto y, es para ser excelentes en nuestras funciones. Nosotros queremos ser excelentes en fabricación, especialmente en ventas, logística…

Pero cada vez que yo veo las funciones me preparo para tener la posibilidad de una organización disfuncional. Tengo que tener algún medio para cruzar estas funciones, hacer un puente entre éstas. Y a medida que hago esto tengo que establecer algunos elementos. Cualquier compañía que hace bien sus procesos encuentra tres elementos fundamentales que tiene que fusionarse para que esto funcione bien. Y estos elementos se incluyen el proceso en sí, las herramientas y las tecnologías para habilitar el proceso y ocurra efectivamente y eficientemente. Pero lo más importantemente es ver que las personas, los comportamientos y cómo se desempeñan en un ambiente multifuncional. El dilema es que si yo coloco dólares en estos tres círculos, la mayor cantidad va a ir a tecnología. Vemos implementaciones de TI que se han hecho en los últimos años. Vamos a ver que más del 80% de los dólares que se gasta en el círculo de la tecnología. Muy poco se gasta en los procesos y/o en las personas y comportamientos. Lo que sucede es que la compañía gasta mucho dinero, peor no obtiene los beneficios y servicios. La realidad es que el 80% de los gastos se hace en tecnología, pero más del 80% de los resultados y de los beneficios vienen de las personas de los comportamientos y procesos.

Otro dilema es que las personas tienden a administrar o mejor dicho la administración gasta su tiempo administrando donde ellos gastan el dinero no donde invierten el dinero. La gerencia gasta el dinero donde gastan el dinero, no donde hacen el dinero, no donde ganan el dinero. Por ejemplo. Cualquiera puede administrar un presupuesto. Yo puedo administrar un presupuesto, pero hay una diferencia en administrar un negocio.

En el centro donde se juntan estos tres círculos dice excelencia. Si ustedes juegan algún deporte saben donde se encuentra el punto exacto de esa disciplina. Ese es creer en el centro, donde está la excelencia. Eso también lo vamos a llamar Clase A, desempeño de clase A, como A,B,C,D. A está en el centro, donde está la excelencia. Yo vivo en el sur de California, donde tenemos un área donde tenemos muchos campos de golf, pero yo no juego Golf muy a menudo entonces no soy un buen jugador. Cuando yo juego golf sin embargo y hago movimiento con el palo de golf de vez en cuando le doy al centro a mi punto blando generalmente lo hago por accidente, por alguna excepción a la regla. Pero si yo fuera un golfista yo le daría a este punto todo el tiempo y de vez en cuanto me saltaría este punto. Esa es la diferencia entre las compañías que funcionan sincronizadas versus las empresas que son disfuncionales. En el centro es donde se juntan estos tres círculos. Sucede que ahí se juntan las personas, los procesos y la tecnología. Este es un modelo de lo que generalmente encontramos cuando visitamos compañías que tienen problemas a la hora de señalar a los culpables los diferentes recuadros, cajitas azules son las que tienen que hacer las compañías. Tienen que hacer estrategias, planeamientos financieros, necesitan hacer ventas, marketing y distribución, y ver que estén conectados a sus clientes, tienen que hacer manejo de cadena de distribución, tienen que ser alguno tipo de estimulación, prever si tienen las capacidades para hacer las cosas que dicen y generalmente lo que encontramos es que en la implementación de tecnología encontramos mucha tecnología y esfuerzo aquí, sólo para encontrar que gastamos el dinero, tenemos alguna mejoras, pero no tanto como las que deberíamos tener. Entonces a medida que entramos vamos a ver que la gerencia está trabajando junto y han desarrollado una estrategia que han estando haciendo un plan de negocios anual y se sienten bastante bien con ese proceso porque está funcionando. Sin embargo, generalmente encontramos que los ejecutivos hablan entres sí y esto causa absolutamente nada y esto es una vergüenza. Lo que yo necesito hacer es llenar este vacío y trabajar juntos.

Para que una empresa sea calificada dentro de este rubro debe tener todos sus sistemas de negocios integrados, sus cifras deben ser una sola, las rutinas deben estar establecidas, deben haber procesos de planeamiento para prevenir problemas en vez de corregirlos, se deben establecer procesos de crisis y las mejoras deben efectuarse en forma simultánea.

La Tecnología sola no puede ser la única conductora del éxito de una compañía, las herramientas tecnológicas de hoy en día son dependientes de fuertes procesos con personal educado y entrenado para ser efectivo.