LA DIFERENCIA ENTRE VISIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL Por: Sergio Lozinsky El futuro es cuanto uno se atreve a hacer (Carlos Lacerda). Como consultor, tengo el privilegio de poder conversar con los ejecutivos sobre los logros y también sobre las dificultades que sus empresas experimentan en el mercado cada vez más dinámico en el que vivimos.

En este inicio del siglo XXI, uno de esos "desahogos" es el tema del retorno de la inversión en tecnología. Después de los millones y millones de dólares generosamente destinados a nuevos sistemas de información, infraestructura de comunicaciones y procesamiento, Internet, intranets y CRM, ¿tenemos algo concreto de lo cual “enorgullecernos”? ¿Nuestras empresas están efectivamente respondiendo con una pujanza observable y palpable? Puedo afirmar que según la percepción de muchos ejecutivos y accionistas, la respuesta es “¡No!” o, de forma más elaborada, “sin duda tenemos algunas mejoras, pero cambio valioso, no”.

¿Dónde está el problema? ¿En las falsas promesas de lo que la tecnología puede hacer? ¿En la falta de capacidad de los usuarios para explorar ampliamente los recursos a su disposición?

En mi opinión, la cuestión no está en la tecnología o en su aplicación; al fin de cuentas, todos los éxitos y los fracasos de una organización (con o sin fines de lucro) deben atribuirse a sus líderes, sean líderes de hecho o de derecho. Una evaluación de cómo una organización desarrolla y conduce sus estrategias, de cómo administra sus negocios, termina revelando las razones fundamentales de sus resultados.

El momento que vivimos, por ejemplo, es de gran presión: los márgenes son estrechos, los mercados se contraen, la competencia viene de todos lados. ¿Cómo responde la mayoría de los ejecutivos a esta situación? Con acciones enfocadas al corto plazo. ¿Está mal? No, pero explica mucho. Las acciones enfocadas al corto plazo presentan resultados apenas incrementales, que permiten la supervivencia en un horizonte de tiempo visible y el mantenimiento de una rentabilidad decente o, por lo menos, evitan perder dinero. Eso se refleja en todos los campos, inclusive en el tecnológico: los proyectos acaban por priorizar la sustitución de sistemas antiguos y costosos, concentrándose en la automatización de procesos que permiten ganancias inmediatas, y poco se atreven a cambios con impacto en el negocio. Además, esos proyectos deben ser realizados con poco dinero y rápidamente.

Otro ejemplo de este tipo de acciones es la creciente tercerización de los servicios de tecnología y comunicación. ¿Un error estratégico? Ciertamente no. La empresa del futuro tiende a estar más descapitalizada en términos de activo físico, de modo de poder invertir más intensamente en su marca, en sus productos y la atención al cliente. Pero la tercerización realizada con el principal (o único) objetivo de recortar costos acaba por limitar bastante el debate interno sobre cómo mejorar los procesos de negocios de la empresa. El trabajo tercerizado tiende a convertirse en un commodity. Las conversaciones mantenidas con las empresas que ya adoptaron la tercerización de tecnología hace algún tiempo dejan ver una revalorización de lo que debe ser tercerizado.

Ese tipo de actitud, que no deja de ser importante y beneficiosa para el negocio, caracteriza el trabajo del “administrador”: su papel es llevar a la organización sana y salva desde aquí hasta un punto definido en el futuro (no muy distante), donde el cumplimiento de las metas será recompensado por una bonificación que surge de una administración con sabiduría y cautela a lo largo del tiempo. La mayoría de los ejecutivos se encuadra en este perfil, que es (dicho sea de paso) fundamental para sustentarnos en un mercado saludable y práctico.

Un pequeño porcentaje de la población (probablemente menos del 1%) está formado por los “ visionarios”: personas que simplemente no se satisfacen con las cosas como son. Están en todos los campos de actuación y son los responsables del progreso de la humanidad. Es un don que, si es adecuadamente canalizado a través de una organización empresarial, asegurará la competitividad y la supervivencia de esa organización en el largo plazo. Eso es, si además de visionarios, la organización tiene buenos administradores para que manejen los períodos intermedios que formarán ese largo plazo.

Los líderes visionarios son aquellos que, frente a una nueva tecnología, por ejemplo, vislumbran nuevas posibilidades (mucho más inteligentes) de desarrollar sus negocios o incluso realizar nuevos tipos de negocios. Son esas personas que buscan revolucionar la cadena logística de una empresa o de la industria, exigen una sofisticación extrema de la gestión del relacionamiento con los clientes, presionan para que el conocimiento obtenido por la empresa sea compartido y transformado en un activo relevante de la organización, además de crear nuevos productos y servicios a partir de las potencialidades que ofrece la tecnología. El retorno de este tipo de inversión suele ser inigualable.

Frente a una nueva inversión en tecnología (ERP, CRM, Supply Chain Management, Portal Corporativo) la empresa debe asegurar que el proyecto tenga su dosis de “visión”, que puede venir desde adentro de la empresa o ser incorporada a través del uso inteligente de consultores o “gurús”. Las ideas que “rompen” el status quo deben ser planteadas y debatidas en las fases iniciales del proyecto, cuando todavía es posible redireccionar el alcance, los recursos y el foco del trabajo, con menores impactos. Si no fue posible “radicalizar”, por lo menos la expectativa de resultados podrá ser debidamente “calibrada”.

Equilibrar visión y gestión: un componente fundamental para asegurar, más que el retorno de la inversión, el éxito de una empresa hoy y siempre.